Как компаниям выжить в кризис? Нужно ли заводить на рынок новый продукт, искать другую нишу или сосредоточиться на тех ресурсах, которые есть? Об этом нам рассказала побывавшая на Алтае Анна Бочарова, московский практик в области организации продаж и развития бизнеса компаний и эксперт по диверсификации бизнеса.
Содержание:
Деструктора – на склад?
Спустя две недели после февральских событий уже появилась аналитика по поведению покупателей в кризисный период.
При увеличении цены на товар люди начали мести с полок все подряд, богатые скупали машины и недвижимость, то есть спасали имеющиеся денежные ресурсы от инфляции. Бедные еще больше развернулись к желтым ценникам в продуктовых супермаркетах.
Какой вывод стоит сделать из этого предпринимателям? В компании должно быть два продукта: один – навороченный, другой – простой, чтобы охватить эти два сегмента покупателей.
– Например, предприятие изготавливало обычные лопаты. В кризис на рынок нужно поставлять не только это простое орудие труда, но и с прибамбасами, например самонаводящуюся лопату для поиска листьев или трюфелей. Или другой пример: цветочный магазин торгует тюльпанами, а нужно, чтобы там были еще супердорогие и редкие цветы. Тюльпаны продавать несложно. На них всегда есть покупатель. Премия сотруднику выдается за продажу высокомаржинального продукта и сопутствующих товаров. Найти такого сотрудника, который бы умел продавать дорогой товар, – это сложная задача для предпринимателя и персонала, поскольку дорогой товар нужно уметь продавать, – считает Анна Бочарова.
Эксперт предлагает в этом случае поработать с персоналом. Чтобы обеспечить устойчивость бизнеса, костяк коллектива оставить и даже добавить ему зарплату. Таким образом сотрудники, да и клиенты, ощутят стабильность вашей компании. А от балласта нужно избавиться. Кого в этом случае следует считать этим самым балластом? Конечно, деструктора. Это работник, который не воспринимает общекомандные задачи как свои и не меняется. Он абсолютно неуместен в офисе, так как будет разлагать коллектив, подрывать общекорпоративные ценности, но может оказаться незаменим на складе – перекладывать ящики.
Как вычислить деструктора? Если вы с трех раз не смогли достучаться до сотрудника, увольняйте. Он просто не хочет меняться.
Делайте бренд
В период кризиса нужен продукт, который будет хорошо продаваться на рынке. И это необязательно суперпродукт.
– Куриные крылья – это базовый уровень продукта. Все предприниматели говорят: у нас очень хороший продукт, любая реклама это утверждает, а это значит, что у вас просто обычные съедобные крылья. Клиент от них особого удовольствия не получит, но и не отравится. Как начать отличаться от конкурентов? Надо масштабироваться либо повышать сервис, чтобы увеличить стоимость продукта, – считает эксперт.
Итак, начинаем выделяться, образно говоря, «махать крыльями»: предлагаем, например, не просто куриные крылья, а куриные крылья, приготовленные на меду. Третий уровень – дополнительные продукты. Например, клиенту предоставляется широкий ассортимент соусов и доставка товара. Таким образом, у нас получился комплексный продукт, а не просто крылья. Чтобы выйти на мировой уровень, нужно сделать из нашего продукта бренд. Например, небольшая компания по добыче рыбы взяла патент на изготовление ткани из рыбьей кожи и с успехом ее продает мировым модным домам.
Если у вас возникли сложности с продажами – анализируйте, на каком уровне реализации продукта вы находитесь. Проведите исследование. Покупатели должны сказать, что у вас конкурентоспособный продукт.
Рисуй и пой
В период ковидных ограничений, когда население вынуждено было сидеть на удаленке, начали расти продажи обуви для работы дома.
Клубы, которые предлагают шахматы, рукоделие, брейк-данс, и театральная студия объединились в один абонемент и тоже почувствовали приток прибыли. Почему объединение услуг в этом сегменте дало такой результат? Потому что клубы по интересам «качают» одного и того же клиента. Сегодня он рисует, завтра поет, послезавтра играет в шахматы. Важно его не упустить вовсе.
В кризис многие компании расширили ассортимент на несвойственный им. Супермаркеты с алкоголем стали продавать детские игрушки и сладости. У парфюмерных компаний появилась бытовая химия, поскольку клиент приходит к ним и ему удобно приобрести все в одном месте.
В кризис растет сегмент, связанный с медициной. Люди стараются заботиться о себе. Стройка и ремонт тоже показывают стремительный рост.
Становятся актуальными все темы, связанные с удовольствием и впечатлением. Но они короткие. Один раз попробовали что-то необычное или новое – и успокоились.
Онлайн-обучение тоже растет. Особенно актуальны прикладные профессии. Народ хочет научиться пилить, варить, шить, стричь. Причем учатся и взрослые, и дети, как правило, из одной семьи.
– В кризис нет конкурентов, есть партнеры. Думаем, что можно диверсифицировать на имеющихся ресурсах. Например, в магазине цветов открыть курсы флористов, переключиться на украшение корпоративов, свадеб. Дополнительными товарами не брезгуют даже большие и устойчивые компании. У концерна «Калашников», например, есть линейка одежды для спорта, отдыха и рыбалки.
Фирмы, выпускающие слуховые аппараты, в кризис стали производить приборы по очистке и озонированию воздуха в квартире.
Samsung – аграрное предприятие, а нам оно известно как производитель мобильных телефонов, – учит Анна Бочарова.
X и Z
– В кризис нужно работать на перспективного клиента. Не стоит держаться за тех, кто пару раз купил у вас в магазине дешевые колготки и теперь требует скидок как постоянный клиент.
Ориентируйтесь на тех, кто покупает у вас товар чаще чем два раза в год. Это ваш потенциал, – советует эксперт.
Чтобы привязать к себе клиента, нужно его понять. Но как это сделать, если кофе он покупает себе дешевый, а за душевую кабину готов выложить полмиллиона рублей?
Непостижимость и нелинейность клиента заставляют маркетологов заниматься серьезной аналитикой, изучать покупательское поведение, рисовать графики покупательной способности.
Прежде всего нужно перестать мыслить шаблонами: якобы студенты бедные, пенсионеры голодают, все деньги в Москве. Нужна когнитивная гибкость.
В изучении клиента сейчас как никогда актуальна теория поколений. Поколение Х (40+) – это консерваторы, они не меняют своих предпочтений и любят скидки.
Поколение Y (25–30+) – ему нужно, чтобы было вкусно, хорошо и без заморочек. Игреку может приспичить что-то в любое время суток, и это что-то ему нужно доставить быстро, иначе потеряете клиента.
Z – 16–25 лет – это покупатели всего и в супермаркетах, и на цифровых платформах. У них самый высокий рейтинг покупок. Все предприниматели гоняются за зетами – это 40% от всего числа покупателей.
Зеты чаще ходят за товарами и приобретают их по более высокой цене, чем другие, и не реагируют на скидки. Любят приглашения на хорошие мероприятия. Например, сочувствуют несчастным брошенным животным. И если ваша компания вкладывает средства в собачьи приюты, то эта категория покупателей ваша. Зеты платят за быструю доставку, любят, когда им дарят сувениры вместе с товаром.
Вы спросите, откуда у зетов деньги? Многие в этом возрасте имеют собственный доход.
– Уже начиная с 8–11-го классов дети занимаются бизнесом. Я знаю пример, когда парень-школьник открыл швейное ателье, он имеет оборот в месяц 4 миллиона. Сейчас подработка для подростков – огромный растущий ресурс. В 11-м классе девочка работает репетитором по английскому, так как хорошо изучила язык, проживая несколько лет за границей, – говорит эксперт.
Зет падок на упаковку продукта. Достаточно привести простой пример: отечественная компания продавала сэндвичи в прозрачном пластике, продажи продукта не шли. Как только компания изготовила яркую упаковку, продукт начали разбирать. У зетов боязнь большого ассортимента. Они не ходят в большие магазины, любят красивые небольшие магазинчики или заказывают товары на сайтах.
Автор материала, как и эксперт, относится к поколению иксов, которые падки на скидки. Но, узнав так много о зетах, хочется немедленно перестроиться – начать любить себя и баловать.
Источник: